编者按：

改革呼唤行动，行动始于主动。在集团深化改革、转型升级的关键时刻，我们比以往任何时候都更需要积极主动。

何为主动？如何践行？因岗不同，答案也各有不同。即日起，我们推出“对话•主动”专栏，走进各职能部门、子分公司，对话相关负责人，记录他们对“积极主动”的思考与实践。

近年来，集团公司持续深化改革，各职能部门也在积极探索如何更好服务基层、创造价值。今天，我们对话党委组织部、人力资源部部长张守一，了解这个部门以主动担当推动职能转型的实践。

张守一：主动发现问题、以问题为导向解决问题，是我们在职能转变中必须发挥的作用。过去我们面临不少困境：批量产品单位问题集中，招人难、分配难、队伍不稳定、离职率高，领导催、基层急，人力资源部常常疲于奔命，陷入“哪里有火去哪里”的被动局面。

冷静分析后我们认识到，一方面批量产品单位正处在爬坡过坎的关键阶段，制度体系还不完善；另一方面我们部门的干部职工缺少一线实战历练，出台的政策有时与基层实际贴合不紧，导致很多堵点难以真正打通。

所以我们下定决心，从自身转变开始破题。元旦期间，我读到宋志平《三精管理》中提到的“辅导员制度”——不考核、不打分，只专注浇水施肥、扶苗助长，让我豁然开朗。于是我们提出“兼职人力资源总监”制度，选派四名业务骨干派驻到4家批量产品单位，协助他们解决实际问题。

张守一：最大的挑战是打破信任壁垒。基层一开始有顾虑，担心我们是走马观花、只查问题不解决。我们派驻的同志也有压力，本职工作不减，还要挤出时间下沉一线。

为了打消顾虑，我们首先从机制上破题，设计了不考核、不打分、不追责的沟通机制，让基层敢说话、说真话。同时要求四位总监每天与基层干部职工进行沟通，真正把角色从“管理者”转变为“同行者”。

执行起来，先从“小而美”的事入手主动破冰。比如帮工程机械公司打通职业技能等级认证通道，协调解决焊工考证难的问题；解决招聘难题，把招聘效率从半年10人提升到一个月10余人。信任一点点建立起来，基层的顾虑自然就打消了，工作也真正打开了局面。

张守一：很多问题不是基层不想干、不会干，而是信息不通、机制不顺、流程不匹配，这些都是只有真正沉到一线才能发现的问题。

比如集团出台的“伯乐奖”，推荐人才入职可享受奖励，但很多人都没听过。下沉后第一时间我们把政策讲透，基层才真正用起来。

再比如出国这类高频事项，有的业务员一年要跑多个国家，每次单独办理都要耗时十几天。其实完全可以办理一年多次往返，我们主动帮他们优化办理方式，一件小事就解决了长期困扰他们的痛点。

更典型的是采购流程。集团公司现有流程按大型项目、重大设备设计，先立项再招标，逻辑上没问题，但用在轮胎、液压件等标准化批量产品上就严重“水土不服”，导致采购周期过长。派驻同志当月反馈给集团公司，现已纳入问题清单集中攻坚解决。

张守一：有两件核心的事，一个是把集团的考核导向真正贯彻下去，另一个是帮基层把薪酬分配体系建起来。

过去，基层单位对集团的考核政策不太理解，只盯着收入、利润、现金流等指标，却不清楚这些指标如何与职工收入挂钩，常常到年底发现薪酬缺口才被动应对。

派驻干部下沉以后，第一时间面向基层班子开展政策解读，把集团考核逻辑讲明白：为什么？怎么考？完成目标能挣回多少薪酬？超额利润如何分享等等。基层各部门得以找准自身定位，科学制定工作计划，不再盲目追逐统一指标。

在此基础上，我们还同步推进薪酬分配改革。过去部分单位存在“干多干少一个样”的问题、营销人员薪酬固化、一线考核方式粗放。现在我们重新设计考核方案，将组织绩效与个人绩效深度挂钩，真正实现“多劳多得、优绩优酬”。

虽然改革推行只有两三个月，但基层反响积极，精气神和工作积极性也有了很大提升。

张守一：我们目前取得的只是阶段性成效，距离组织的要求和基层的期盼还有很大差距。下一步，将着力实现两个层次的目标：第一层是“离不开”，让基层单位真切感受到我们派驻同志有价值；第二层是“可持续”，离开派驻同志，基层也能自主把工作干好、干长久，这也是我们追求的更高境界。

下半年，我们计划尝试让基层单位的人力资源专员到我们部门交流学习，以双向挂职、双向赋能的方式，为基层培育一支留得住、能战斗的专业化人力资源队伍。